Las niñas buenas no piden

A menudo se habla de la cuota de paridad en los cuadros directivos de las empresas.
No sólo en España sino en Europa e incluso Estados Unidos la situación es la misma cuando se compara la posición de la mujer frente a la del hombre  en la empresa. Esta situación tiene entre otras causas su origen en el comportamiento aprendido y que las mujeres hemos interiorizado y aceptado. Sin diferenciarse apenas el ámbito geográfico, a las niñas se les enseña a dar más importancia a los intereses de los demás que a los suyos propios.  Este aprendizaje que viene de padres, profesores, la publicidad y, en general, de toda la sociedad, influirá más adelante en la manera en que planteamos la negociación en el ámbito laboral. De esta manera, la mujer espera más que su trabajo sea reconocido y no plantea la negociación – posición y salario – tan a menudo como lo hace su colega masculino.  De hecho y muy habitualmente,  cuando se produce una negociación por parte de una mujer, ésta es fácilmente catalogada de perfil agresivo y puede producirse un cierto rechazo hacia ella. Como consecuencia de estas situaciones y al contrario de los hombre, cuando la mujer recibe una oferta laboral no la utiliza para negociar una mejor posición en su actual empresa si no que, directamente, se va. Esto supone una pérdida de talento que se podía haber evitado. Aunque es importante que se siga produciendo un cambio en la actitud de las mujeres no lo es menos que los actuales directivos tomen conciencia de las diferencias en comportamiento y que puede ser muy contraproducente  mantener, potenciar o permitir esta clase de situaciones.
El que una mujer no pida o entre en negociación tan a menudo como un hombre no quiere decir necesariamente que ésta se más conformista o que le falte motivación. Simplemente puede tratarse de un comportamiento enraizado en la sociedad. Ante esta situación si es importante que los directivos tomen conciencia y animen a las mujeres de sus equipos a negociar en las áreas que  así lo requieren.
Finalmente, el tener un sistema de evaluación y recompensa transparente en la empresa ayuda – sin duda – a promocionar y conceder aumentos basados en méritos y aptitudes más que en la insistencia con que se pide un ascenso o un incremento salarial. Ante un mismo hecho, hombres y mujeres se comportan de manera diferente porque las acciones se derivan del pensamiento y, éste, no es  igual en unos que en otras. Ante esta diferencia esencial, hay que buscar las maneras en que asertivamente ambos se puedan expresar y que esta diferencia no sirva, una vez más, como excusa para la discriminación.

Inspired by Harvard Business Review. The Magazine. October 2003 Linda Babcock is the James M. Walton Professor of Economics at Carnegie Mellon’s School of Public Policy and Management, Sara Laschever is a writer specializing in women’s life and career obstacles. Their book, Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide, is being published this month by Princeton University Press. Michele Gelfand is an associate professor of psychology at the University of Maryland. Deborah Small is a PhD candidate in Carnegie Mellon’s Department of Social and Decision Sciences.

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